« Disruption » et processus d’innovation

Recherche de définitions

Ce terme anglais de « disruption » caractérisait les traumatismes liés à une catastrophe naturelle, tremblement de terre, tsunami… ». Il n’était jamais employé dans le business, au début des années 90.

Le professeur de Harvard, Clayton Christensen a imposé mondialement le terme via son best-seller « Innovator’s Dilemma » (1997). Il définit «l’innovation disruptive» comme une méthodologie créative. Pour Christensen, sont disruptifs les nouveaux entrants qui abordent le marché par le bas, et se servent des nouvelles technologies pour proposer des produits ou services moins chers. Cette définition est assez restrictive et implique que la rupture vient seulement des start-up.

Pour Philippe Silberzahn, professeur à l’EM Lyon, il ne fait aucun doute que le mot rupture (disruption en anglais) est employé à tout bout de champ dès qu’un industriel est attaqué par un nouvel acteur sur son marché. Il tire des travaux de Christensen, une définition différente de la rupture, qui devient « une opportunité pour un acteur en place de développer un modèle d’affaires différent de son activité en cours ». Dans son livre « Relever le défi de l’innovation de rupture » (2015), il présente un modèle d’affaires qui associe proposition de valeur, modèle de profit, recherche et utilisation de ressources, valeur ajoutée des processus et valeurs nécessaires pour les mettre en oeuvre. Et ce sont autant de paramètres sur lesquels l’on peut s’appuyer pour innover et créer une rupture.

Quels changements  pour les entreprises ?

Par conséquence en 2016, le processus d’innovation disruptif concerne aussi bien le produit (la technologie) que le plan d’affaires (nombreux autres paramètres), le marketing ou la communication de groupe. Pour les entreprises des solutions innovantes de rupture permettraient de ne pas se faire doubler sur leurs marchés par les nouveaux acteurs entrants, qu’elles n’auraient pas vu venir. Mais ces innovations obligent les équipes et les structures à se remettre en question continuellement. Et en même temps, elles peuvent mettre en péril des parts de marchés que l’entreprise possédait traditionnellement.

Pour Jean-Marie Dru (2016), la disruption fonctionne comme « un outil qui accélère la remise en cause des conventions bridant la créativité des entreprises. L’innovation de rupture permet de faire émerger les visions nouvelles qui sont à l’origine des grandes innovations ». Pour lui seules les innovations disruptives permettront aux entreprises de pérenniser leurs activités dans le temps, car elles transforment les marchés et génèrent des profits plus importants. Or, malgré la réussite de certaines grandes firmes, il constate que le taux d’innovation des entreprises est insuffisant et que les innovations disruptives sont minoritaires dans le portefeuille des sociétés.

Pour Lionel Sitz, autre professeur à l’EM Lyon Business School, la disruption ne vient pas seulement de nouvelles technologies mais surtout inclus le modèle économique choisi. Dans le cas d’Uber ou bien d’Airbnb, les consommateurs ont été séduits par des solutions collaboratives. C’est alors aux secteurs concernés de se rendre plus attrayants que les propositions collaboratives concurrentes. De la même manière, le low cost, dans le transport aérien, n’a pas été synonyme de disparition des compagnies aériennes traditionnelles et/ou le hard discount n’a pas rendu obsolète les hypermarchés. (2016, knowledge@EMlyon).

Et les conseils !

1- Changer de perpective

Pour tous les auteurs, il convient que les entreprises changent de perspectives pour développer leur capacité créatrice dans le sens de l’innovation de rupture. Elles doivent par exemple penser aux utilisateurs en se demandant ce qui va contribuer à ce qu’une solution donne envie de changer ses habitudes ou d’être acceptée…etc.

2- Développer différents processus d’innovation

Dans son dernier ouvrage « New : 15 approches disruptives de l’innovation » (2016), Jean-Marie Dru montre que la disruption n’est pas une théorie pour décrire l’existant, mais bien «une méthodologie dynamique tournée vers la création. L’innovation disruptive est une innovation différente de l’innovation incrémentale qui se contente d’optimiser l’existant ».

3- Chercher l’adéquation avec le marché

Lionel Sitz pense que toute la question réside dans l’adéquation de l’offre au marché. Si les entreprises parviennent à démontrer leur utilité et leur légitimité, certaines offres collaboratives ne rencontreront pas de succès. «Les entreprises doivent adopter proactivement le market-shaping en participant au développement des règles de leurs marchés. Il s’agit de légitimer l’adéquation au marché, la réorganisation des filières et des marchés ainsi que la création de valeurs ». (2014)

4- Etablir une veille technologique

Dans un monde ou le digital fait évoluer les méthodes de fonctionnement des entreprises rapidement, les processus d’innovation quels qu’ils soient,  doivent aussi être rapides. Lors d’une conférence sur le management du futur en  mai 2016 à Paris, Arnaud Winther, animateur de think tank et de réseau de veille sur l’innovation, propose aux entreprises d’orienter leur veille technologique sur certains secteurs qui innovent plus vite que d’autres comme l’intelligence artificielle, les nanotechnologies, la robotisation ou l’impression 3D.

5- Adaptabilité et pro-activité

Une offre de produit ou de service s’adapte à un public cible et doit évoluer en permanence, sur des marchés qui changent rapidement. Il faut en continu se poser les questions nécessaires Quoi – Comment – Pourquoi ? Que peut faire un nouvel entrant sur tel marché. Comment pourrait-il changer les codes et la tradition ? Pourquoi sa réponse serait-elle plus adaptée aux nouvelles générations ?

6- Devenir agile

Appréhender les réalités de plus en plus complexes ne peut se faire qu’avec l’excellence opérationnelle menée en parallèle avec la transformation culturelle et managériale en mode agile.  L’agilité s’appuie sur de nouveaux modes de leadership et des équipes autonomes: les informations, les expériences et les auto-formations sont toutes gérées ensemble. Tous comme les objectifs qui se définissent au sein de l’équipe.

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